Mensen worden steeds ouder. Een teken dat onze zorg van uitstekende kwaliteit is. Maar door zowel uitstroom van personeel als een toename van complexe en chronische ziektebeelden staat die kwaliteit onder druk. Wat moeten we doen om kwalitatieve zorg te blijven verlenen, nu en in de toekomst?
Mensen worden tegenwoordig niet alleen ouder, maar ook zieker; 59% van alle Nederlanders heeft één of meerdere chronische aandoeningen. Dat zijn 10 miljoen mensen. Daarnaast hebben we te maken met een vergrijzing van de bevolking, evenals de vergrijzing van het zorgpersoneel. Zij gaan binnen een aantal jaar in grote getalen met pensioen. De zorg komt hierdoor nog meer onder druk te staan. Met een aankomend personeelstekort van 190.000 werknemers in 2030 moet er snel iets veranderen. We doen steeds meer, met steeds minder mensen. Wat is hiertegen te doen? We praten erover met directeuren en zorgmanagers binnen ziekenhuizen, de ouderenzorg en de geestelijke gezondheidsdienst.
van alle Nederlanders heeft één of meerdere chronische aandoeningen. Dat zijn 10 miljoen mensen.
Ook het aantal hulpzoekenden bij mentale ziekten neemt toe. De wachtlijsten van de ggz waren nog nooit zo hoog, en ze zijn grotendeels gevuld met jongeren. Zij hebben in toenemende mate last van angststoornissen en depressies. Stoornissen waarop de directe omgeving van de patiënt vaak een grote invloed heeft. We zoeken de hulp voor deze problemen voornamelijk in de zorg, een sector die al onder druk staat.
‘Er is geen arbeidsmarktprobleem,’ zegt Roger Ruijters, bestuursvoorzitter van ouderenzorgorganisatie Envida uit Limburg. ‘Je kunt het in mijn ogen pas een arbeidsmarktprobleem noemen als we alle verspilling uit onze sector hebben gehaald. Als we nieuwe oplossingen hebben bedacht én getest. Als we dan nog handen tekortkomen, dan mag je praten over een arbeidsmarktprobleem.’
personeelstekort in 2033
Voor die visie valt zeker wat te zeggen. Ondanks de alom bekende zorgkloof – met een aankomend personeelstekort van 190.000 werknemers in 2033 – is efficiëntie in de zorg soms ver te zoeken. Van zorgkantoren tot ziekenhuizen: iedereen frustreert zich over de verantwoording en de regeldruk. Een kleine rondvraag leert dat zorgverleners gemiddeld 40-60% van hun tijd kwijt zijn aan ‘randzaken’. Verantwoording is een grote post, maar ook logistieke verantwoordelijkheden en voorraadbeheer zijn tijdrovers.
van de tijd zijn zorgverleners gemiddeld kwijt aan ‘randzaken’
Roger Ruijters, Envida
‘We bekijken het probleem vanuit een oude gedachte. “Er is meer te doen, dus we hebben meer handjes en meer geld nodig.” Terwijl ik zeg: we moeten niet blijven doen wat we deden. We moeten iets nieuws proberen.’
Maar wat dan? En hoe? Onze gesprekspartners zetten in op een betere samenwerkingscultuur in zorginstellingen en het stimuleren van zelfredzaamheid onder ouderen.
Domeinoverstijgend samenwerken. Het is de kern van het Integraal Zorgakkoord, maar het is meer dan dat. Het gaat om een cultuurverandering bij veel zorgorganisaties. Het bouwen aan betrokkenheid, zoals een van de gesprekspartners dat noemt. Het afbreken van de traditionele muren in organisaties om samen tot praktische oplossingen te komen, omdat we niemand kunnen missen. Iedereen is belangrijk, van de schoonmakers tot de zorgmanagers tot de administratie. Het gaat ook om het afbreken van een traditionele zorgcultuur van producten en pakketten, maar echt kijken naar wat een patiënt individueel nodig heeft.
‘Use it or lose it’, zo omschrijft Roger zijn visie op preventie. ‘Hoe meer zorg je overneemt van ouderen, hoe meer zorg ze zullen verwachten’. Zij geloven er daarom in om hun cliënten zo lang mogelijk, zo veel mogelijk zelf te laten doen. Ouderenzorgorganisatie tanteLouise noemt dit zorg ‘met de handen op de rug’. GGZ-instellingen kijken juist naar hulpmiddelen waarop mensen zichzelf kunnen helpen om hun depressie of angststoornis te verminderen.
Arthur Kolks, Amphia
‘Zonder hospitality geen ziekenhuis’
Arthur Kolks, servicemanager hospitality in het Amphia Ziekenhuis, ondervindt momenteel hoe moeilijk het is een cultuur te veranderen. Hij stuurt dagelijks een team van 500 schoonmakers en medewerkers patiëntenvoeding aan en is druk bezig met het afbreken van een eeuwenlange traditie van hiërarchie in het ziekenhuis. ‘Nog steeds word ik in mijn pak anders begroet dan als ik in het uniform van mijn teamleden rondloop. Dat mag natuurlijk niet. Zonder hospitality geen ziekenhuis, zegt onze directie, en daar sta ik volledig achter. We moeten elkaar te allen tijde als gelijke zien.’ ‘Bij het Amphia Ziekenhuis gaat de komende jaren het personeelstekort oplopen naar ongeveer 500 tot 800 medewerkers. Dat is enorm. Aan de andere kant is dat aantal berekend op een situatie waarin we niks veranderen aan onze organisatie. Desondanks ben ik hoopvol dat we die kloof kunnen verkleinen. Door de uitstroom van personeel te verkleinen bijvoorbeeld, en door mensen zo lang mogelijk fit te houden. Veel collega’s, ook in mijn team, zijn ouder dan 50. Die gaan – om het maar even minder subtiel te zeggen – tekenen van slijtage vertonen. Om hen toch fit en actief te houden tot hun pensioengerechtigde leeftijd, moet je anders naar het werk kijken. Bijvoorbeeld door taken anders te verdelen. De jongere collega’s krijgen wat meer fysieke taken en de oudere collega’s kunnen met hun ervaring meer andere taken op zich nemen.’ Arthur vervolgt: ‘De zorg in zijn algemeenheid is niet veranderingsbereid. Maar we moeten nu wel, die urgentie voel je. Langzaam gaat het de goede kant op. Vroeger liep ik in een ziekenhuis waar er een kleurcode op je kleding stond om aan te geven bij welke afdeling je hoorde. Dat was bijna een militaire rangorde. Ik ben blij dat we dat bij het Amphia niet doen en dus al veel meer gelijkheid ervaren.’ ‘Maar dat is nog niet genoeg. De kloof tussen ondersteuning en zorg moet verder gedicht worden. Een voorbeeld: als we een bijzonder drukke tijd achter de rug hebben, stuurt de directie wel eens een fruitmand naar de afdeling. Laatst weer, naar de verpleegafdelingen. Toen een collega van de afdeling hospitality vervolgens ook een appeltje uit die mand pakte, werd dat niet geaccepteerd. Dan heb je het in mijn ogen écht niet begrepen. Elke cultuurverandering begint bij het veranderen van deze relatief kleine acties op de werkvloer. We moeten uitstralen dat we het samen doen.’
Peter van der Meer, HagaZiekenhuis
‘Fluitend naar je werk en fluitend weer naar huis’
Waar en wanneer begin je met veranderen? Voor Peter van der Meer werd die vraag eigenlijk voor hem beantwoord: ‘Bij het HagaZiekenhuis komen we uit een situatie waarin we zware financiële problemen hadden. En die hebben we nog steeds. Dan voelt iedereen urgentie om te veranderen. De raad van bestuur kan financieel wel aan bepaalde knoppen draaien. Maar een echte verandering, daar heb je iedereen voor nodig. Van de mevrouw die elke dag met liefde verse broodjes voor ons personeel maakt, tot het hoofd chirurgie.’
Ook Peter ziet aangeleerde hiërarchie als een van de uitdagingen. We drillen artsen en arts-assistenten in een – in mijn ogen – verkeerde leiderschapscultuur. Dat heb je er niet zomaar uit. Met behulp van een externe partner hebben wij hier een cultureel programma voor opgezet. Bewust niet alleen een leiderschapsprogramma. Wij willen dat iedereen die in het HagaZiekenhuis werkt, fluitend naar zijn werk gaat. Maar vooral ook dat ze fluitend weer naar huis gaan. Alleen zo verminderen we onze hoge uitstroom. Dat kan alleen als iedereen zich gewaardeerd voelt.’
Roger Ruijters, Envida
‘Van uurtje-factuurtje naar betalen per oplossing’
‘Mijn filosofie is simpel: op 80% van de dingen in de wereld heb je geen invloed. Daarom richt ik me op die 20% waar ik wel invloed op heb. Zo kijken wij bij Envida voornamelijk naar wat we zelf kunnen veranderen aan het systeem. Wij zien dat we betere zorg verlenen als we betaald worden per zorgoplossing, niet per uur. Dat stimuleert namelijk ook dat wij betere, snellere oplossingen creëren. Het werkt innovatie in de hand. Dan steekt de traditionele zorgcultuur ook vaak de kop op. Een cultuur die gericht is op het aanpakken van symptomen en het kwantificeren van zorgproducten in plaats van het zoeken naar oplossingen. Veel verzekeraars en financiers berekenen kosten op basis van standaardpakketten en -diensten. Met als gevolg dat we een heel schizofreen zorgsysteem creëerden. We ervaren grote tekorten, maar tegelijkertijd word ik actief benaderd door mijn zorgverzekeraar omdat ik nog een tegoed heb voor fysiotherapie. Terwijl ik daar niet om vroeg. Dat is toch flauwekul?’
Ingeborg Roks, tanteLouise
‘Zorgen met de handen op de rug’
‘Bij tanteLouise zoeken wij de oplossing eigenlijk in het bieden van minder zorg. Dat klinkt misschien gek, maar het is in onze optiek een win-winsituatie. Als je het goed aanpakt. Wij zien namelijk in onze verpleeghuizen dat we mensen met dementie weer deels voor zichzelf kunnen leren zorgen. Want waarom zouden mensen met dementie niet zelf hun bed op kunnen maken? Daarmee zijn ze zelfredzamer, en het bespaart ons natuurlijk ook tijd. Het grootste deel van onze zorgverleners verleent namelijk zorg aan huis, dus daar wilden we dit idee ook toepassen. Vanuit die gedachte ontstond een nieuw concept: VanThuisUit. Zorgen met de handen op de rug. We zien erop toe dat mensen langer zelfredzaam blijven, door ze te leren hoe ze zelf dingen kunnen blijven doen.’ ‘Dat is een bijzonder proces. Want we merken dat het ook een moeilijk proces is voor onze eigen mensen. De naam zegt het al: dat zijn zorgverleners. Die willen zorg verlenen. Maar hoe meer taken je overneemt, hoe meer zorg men gaat vragen. Dus we moeten ook onszelf hierin trainen. Zodat we ruimte creëren voor de medische zorg waar hun specialisatie echt nodig is.’
Jean-Paul Essers, Mondriaan
‘Het probleem bij de wortel aanpakken’
‘Bij Mondriaan zien wij een oplossing in een versterkte focus op positieve gezondheid. Een wetenschappelijk principe dat draait om het achterhalen en aanpakken van de reden achter iemands ziekte, in plaats van het enkel bestrijden van een ziektebeeld. Voor ons als geestelijke gezondheidsinstelling is dit heel relevant. Heb je bijvoorbeeld een depressie, dan komt deze vaak ergens vandaan. Hetzelfde geldt voor een angststoornis. Door de wortel van het probleem aan te pakken, verkleinen we de kans op een terugkerend ziektebeeld. Goed voor de patiënt, maar ook voor ons. Want wij kunnen ons dan richten op andere patiënten
‘Maar dat kunnen we niet alleen. Zo’n brede blik op gezondheid, daar heb je partners bij nodig. Daarom werken wij samen binnen netwerken waar ook gemeenten en de huisartsenzorg in zitten. Die netwerken moeten gezamenlijk met oplossingen komen die bijdragen aan alle aspecten van iemands ziektebeeld. Soms heb je geen GGZ nodig, maar kun je met hulp van een maatschappelijk werker bijvoorbeeld zelf veel doen. En als dat niet genoeg is, staan wij alsnog klaar om je te helpen. Netwerken als deze passen goed bij het gedachtegoed van het IZA en het GALA-akkoord, en dragen hopelijk bij aan het terugdringen van de wachtlijsten. Want dat is echt heel hard nodig. Die weg zit vol hobbels en botst op honderd manieren met het systeem dat we in Nederland gecreëerd hebben rond de zorg. Maar het zijn stappen in de goede richting. Het toverwoord? Doorzettingsvermogen.’
Wie praat over vergrijzing met directeuren en managers in de zorg, heeft het eigenlijk zelden meer over werven of opleiden. Dat stadium is gepasseerd. Nu kijken ze vooral naar het veranderen van het werk zelf. Andere taken voor ouder wordend personeel, zodat ze zo lang mogelijk fit blijven. En efficiënter werken, zodat verplegers meer tijd overhouden om te doen waar ze goed in zijn: zorg verlenen. Hoe die oplossingen er precies uitzien, verschilt per organisatie. Maar er is één rode draad: we moeten het samen doen. Zorgorganisaties pakken hun rol, maar personeel, verzekeraars, financiers, de overheid en patiënten zullen ook de verantwoordelijkheid moeten voelen. Daarnaast zetten steeds vaker externe partners zich in om de zorgsector vooruit te helpen – zoals Vebego Zorgservice, dat met zorgondersteunende werkzaamheden onder andere de personeelsdruk verlicht. Eerst gaan we anders denken, en vervolgens anders doen. Dat vraagt om samenwerking, lef en doorzettingsvermogen: de enige weg naar een toekomtbestendige zorg. Want dat is samen slimmer zorgen.
Het leven in een zorginstelling draait vaak om rust en reinheid. Dat is immers het beste voor een snel herstel.
Willen we in de toekomst goede zorg blijven bieden, dan moeten we de zorg betaalbaar houden.
